Mtro. Israel Gallegos Parra
Director de Desarrollo Institucional de la Universidad Panamericana
A veces creemos que las grandes transformaciones ocurren tras decisiones heroicas o tras cambios majestuosos. Esperamos el momento de genialidad o, comúnmente, la reestructuración radical o la revelación que cambie el rumbo de nuestra vida o de la organización donde trabajamos. Sin embargo, la realidad suele ser más modesta y común: los cambios estructurales o de raíz que perduran en el tiempo casi nunca suceden de golpe.
A principios de este siglo, el equipo británico de ciclismo atravesaba una racha gris y sin grandes victorias. Su nuevo director decidió probar un enfoque distinto: no buscó un cambio drástico, sino mejorar un 1% todo lo medible. Ajustaron la aerodinámica de las bicicletas, pero también rediseñaron los asientos, cambiaron las almohadas de los hoteles para garantizar un mejor descanso e instruyeron a los atletas sobre la forma correcta de lavarse las manos para evitar contagios. Nueve años después, dominaban las competencias más exigentes del planeta. En la actualidad, el ciclismo es uno de los deportes que sigue generando pequeños cambios para lograr un desempeño mayor.
Esta idea, mejor conocida como el principio de los incrementos marginales, sostiene que una pequeña mejora sostenida en el tiempo vale mucho más que un gran esfuerzo hecho una sola vez. Un avance diario del 1% parece insignificante en el día a día. Si duermes quince minutos más, lees dos páginas o corriges un grado el rumbo de tus decisiones, tu semana se verá exactamente igual. Pero al cabo de un año, la matemática hace lo suyo y el impacto acumulado es inmenso.
Un ejemplo claro es el inicio de año: después de las fiestas navideñas, muchos quieren correr al gimnasio para mejorar su forma física. Lo que pasa en este periodo es que, durante los primeros dos meses, los gimnasios están abarrotados y, en marzo, la curva de demanda vuelve a su nivel habitual. Esto se debe a que buscan ver cambios radicales con esfuerzos muy grandes; sin embargo, al final no hacen propia la meta.
El problema es que vivimos obsesionados con la inmediatez, sobre todo ahora que los dispositivos digitales están cambiando la manera de ver los objetivos, pero esto lo platicaré en otro artículo. Queremos ver agua hirviendo al primer minuto de poner la olla al fuego. Al no notar vapor, pensamos que el calor no funciona y apagamos la estufa. En la gestión personal y en las organizaciones ocurre lo mismo: los resultados siempre van un paso atrás del esfuerzo. Quien abandona a la mitad del camino no falla por falta de capacidad, sino por medir demasiado pronto.
Ahora bien, un hábito automático por sí solo no garantiza un buen destino. Se puede construir con la misma disciplina una rutina constructiva que un vicio destructivo. Ahí es donde entra la distinción que Aristóteles planteó hace más de dos milenios: la virtud. Mientras el hábito responde a cómo repetimos una acción, la virtud responde al para qué y en quién nos convierte esa repetición. El hábito es el motor; la virtud es el volante que le da dirección.
En el contexto de un equipo o de una institución, este principio cobra una relevancia crítica. Solemos pensar que lo que rompe a un grupo de trabajo es la falta de presupuesto o de tecnología, cuando en realidad lo que suele destruirlo son las miserias humanas cotidianas: el ego, la falta de autorregulación emocional o la incapacidad para escuchar.
La comunicación humana es apenas un 7% palabras y un 93% actitud. El carácter de una organización no se enseña con discursos ni con manuales corporativos; se forja a través de pequeñas acciones diarias. Un líder no demuestra su categoría cuando todo sale bien, sino en la manera en que gestiona el impulso, el miedo o el enojo en un momento de tensión. Las emociones son respuestas automáticas, pero la inteligencia emocional consiste en guiar esa energía hacia el bien común. En pocas palabras, es el hábito repetido que se convertirá en el volante de tu liderazgo.
Cuando los hábitos individuales se alinean con virtudes compartidas, el resultado trasciende a la persona. Como demostró Jim Collins en sus investigaciones sobre empresas excepcionales, el verdadero salto de calidad no lo dan las genialidades aisladas, sino los equipos donde la humildad personal y la voluntad profesional se vuelven la norma cotidiana. Dale una idea brillante a un equipo dividido por el egoísmo y la destruirán; dale una idea sencilla a un equipo cohesionado, maduro y con carácter, y te sorprenderán.
La transformación personal y colectiva rara vez exige heroísmo. Exige, más bien, la constancia humilde de hacer lo que toca, día a día, incluso cuando parece que nada está pasando. Al final, no somos la suma de nuestros grandes discursos o buenas intenciones, sino el resultado directo de lo que elegimos hacer todos los días cuando nadie nos está mirando.
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